写文章、做研究、查资料【必备】

（图片来源：摄图网）

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

最近，各个大型企业调整组织都有个共同的方向——老板穿透中层，直接接管各个职能条线或业务领域，重新进入集权模式。要么是直接兼任部门长，要么是成立委员会，其实基本就架空了部门长。尤其在那些激烈竞争的产业，如新能源汽车、互联网、硬科技等，典型的是小米、小鹏等企业。

一个基本的组织常识是：集权能够实现整体的统一指挥，带来简单工作的低成本和效率；而分权能够实现局部的灵活反应，带来复杂工作的创新和效率。按理说，这些竞争激烈的产业里，尤其需要灵活性，是不应该走向集权的。但我要表达的是，考虑AI这个大的技术变量，这种集权方式可能是正确的。当然，除非老板们突然装了个“铁脑袋”，想建立一个封建王朝。

中层陷阱，官僚的诞生

01

我们还是从中层为什么产生谈起，理解他们为何产生，才能知道他们为何会逐渐消失。

在传统的金字塔组织（Hierarchy）里，高层要通过中层来管理基层，最主要的理由就是——复杂的领域都须要分工，一旦分工细化，信息就很庞杂，一旦超过阈值，高层就无法处理。

正因为高层处理不了那么多的信息，需要中层来起到“信息过滤”和“执行督导”的作用。换言之，高层设立了一个信息上传和决策执行的标准，然后由中层来“上承下达”，由此，高层能够看到经过过滤的信息，也能够确保命令被执行。而这，就是授权的由来。

分工越细，自然需要更多的中层来管理，因为每个中层的管理幅宽（也就是能力）是有限的。当中层变得越来越多，高层也受限于管理幅宽，于是只有更多地授权，直到授权依然不能解决问题，只能产生新的层级来帮他们实施管理。于是，中层就不断膨胀，衍生了MOM（Manager of Manager，管理者的管理者）的层级。从广义上讲，除了顶层的老板和基层的作业人员，一个组织“中间的层级”都是中层。

问题是，中层真的可以提升组织的效率吗？现实是，中层本来就位置尴尬，划水空间十分大，在传统的金字塔组织里，极有可能成为“阻力”而非“助力”。

极端地想，如果他们在自己的位置上仅仅当“PPT汇总师”，再加上一些唬人的汇报套路，如底层逻辑、打法、链路、体感…....高层又如何可以发现他们的能力不足、无所作为呢？

随着组织规模的增加，MOM越来越多，这种“玩虚招”的风气也会迅速蔓延。道理很简单，如果下属是这种风格，上级拿着他汇报的材料，犹如抓到一把烂牌，本身就很难做出成绩，久而久之很容易也堕落了；如果上司是这种风格，不会认认真真检验下属的交付，下属干嘛非要埋头苦干，为何不干脆划水呢？其实，这就是很多企业的中层集体烂掉的原因。

大多时候，中层的划水并不是最可怕的，最可怕的是他们的山头主义。当他们将维护自己的“山头”作为第一要务，其专业能力也会迅速退化。进入这种状态，中层只能充当信息的二传手，并不能创造专业价值，而就连传递信息，也会为了私利遮遮掩掩。此时的他们，就变成了完完全全的“阻力”。

02

部门墙、隔热层、流程桶等形式的大企业病也就是按照上面的逻辑产生的，这就是我称为的“中层陷阱”。

AI工具，颠覆了组织

在过去，老板不是不明白上面的原理，但他们却只能踏入“中层陷阱”，因为他们对于组织的设计，并无其他的解法。于是，他们只能对中层“又防范、又使用”。

管理学家格兰库纳通过数理模型的研究表明，随着下属人数增加，管理者需处理的潜在关系数量呈指数级增长。所以，管理幅宽（Span of Control）通常被认为是有极限的。经过若干管理学者的研究，又经过实践者的探索，“一个人不能直接管理超过七个人”成为了一个工业经济时代约定俗成的原理。

一次次呼唤创业精神、职业素养，一次次进行文化感召，都是为了划定中层的行为底线；一个个干部培养项目，一个个以老板名字命名的培训班，都是为了养成一些“有能力的嫡系”。即便如此，老板培养的干部里，也少不了落后分子，拉低整个组织效率的下限。大多情况下，这不是能力的问题，而是意愿的问题，毕竟人性如此，太难驾驭了。

但AI到来后，老板可能不用再去解这道难题了。有两个趋势，将导致组织模式发生剧烈的变化，让老板很大程度脱离对中层的依赖。

一是高层可以通过AI工具实施更显著宽、更加穿透式的管控。

但进入数智时代，企业经历了标准化→资料化→数字化→数智化的一步步进阶，管理者需要处理的关系已经大大简化，他们可以驾驭的管理幅宽自然就越来越大了。

二是基层可以通过AI工具实现交付水平的极大提升，自然也减少了监管的难度。

试想一个最理想的场景。当所有部门的工作都业已标准化并变成资料，高层自然就能够通过这些数据，来实施更加高效的管理。过去，他们需要亲自下基层，还要等待中层传递过来的数据报表，甚至要经过复杂分析，才能发现业务运作的实际情况。但现在，数据不需要通过报表的形式上传，而是适时反馈的在线热数据，不仅如此，只要模型成熟，AI自动能够分析各个部门、各类职能、各类业务的客观运作情况。于是，高层只须要基于AI提供的精准信息进行决策，他们不仅管得够宽，而且够深。

原来，培养一个有文本输出水平的专业人士是很艰难的，即使上级手把手地教，也需要被培养的对象有意愿、有潜质，所以，培养的成功率并不高。不仅如此，培养出来之后，被培养的人才并不一定觉得是公司或上级的功劳，大概率会另谋高就，走的时候大概率还会忿忿不平。

以中后台职能部门的“白领工作”为例，当某个员工的文本水平（表现为方案、报告、制度、专项分析等形式）突然高了很多，请放心，他一定是使用了AI。

既然有这么顺手且成本低廉的AI工具，为什么要“没苦硬吃”去培养人并背负“黑心资本”的骂名呢？那就让所有白领都用AI，让自己交付的文本工作有个基本水平的保底，在此基础上，要叠加创意的，自由发挥。如此一来，岂不轻松，还需要中层去进行汇总、审核吗？这种有质量的交付，直接由AI汇总给高层，不是更加便捷？

03

如果一个企业的中层大量消失，金字塔结构就开始崩溃，组织自然就变得无限扁平。从形式上看，这不就是平台型组织（Platform-based Organization）吗？

中层消失？留下谁？

从本质上看，中层里相当一部分人的定位，天然就是“反AI”的。由于他们缺乏创意，只能充当“PPT汇总师”，他们十分害怕自己的山头被穿透，于是致力于让工作非标化，因为这样才能彰显他们“手动调控”的价值。

问题是，所有人都不可能阻挡技术潮流，由于新技术带来的性价比、投产比是断层领先，在商业世界里无法拒绝。工业革命早期，有人怒砸珍妮纺织机，但也没有阻挡工业自动化流水线的建立。互联网时期，有人拒绝电商，但也没有阻挡线上购物成为趋势。今天，如果有人抵制AI，他们能成功吗？

其实，不仅是反AI，他们也反数字化，更曾经反对过流程化（标准化），反对过企业一体化的数据报表（管报）。理由很简单，无非是“我们的领域很特殊，很难标准化”“我们的历史欠账太多，没有数据基础”“我们的人员能力不足，没法驾驭标准化工具”“咨询公司给的方案不接地气”……接触了这么多的企业，那些习惯“划水”和“占山头”的中层，真的就没有什么新说法，都是上面的几个套路说辞。

考虑AI的技术趋势，未来的组织一定是极致扁平的，中层必然被大大压缩。但就算没有这个技术趋势，在当前的经济寒冬里，反复踩踏“中层陷阱”的老板们也几乎没了耐心。

穆胜咨询服务的客户企业里也不只一次出现类似的案例。老板本来希望大将们各司其职，各展其长，提高各个职能或业务条线的效率，却不料大将们反而是建起了一个个的山头。于是，老板强势接管，消除了阻力，加速了决策，组织效率反而更高了。

现实是，中层的摆烂可能大大出乎老板的意料，尤其在那些大型或超大型企业里。有人会质疑，老板怎么可能不知道？这么说吧，他们知道，但不清楚。他们知道有这种情况，但不清楚这种情况有多糟糕。上下级之间永远存在信息不对称，下级一面表演敬业，一面偷偷划水、谋私，太简单了。所以，当外部经济环境造成压力，AI又提供了条件，老板咬咬牙猛地向中层砍一刀，居然发现了这么多的冗员。

某互联网大企业就是这种趋势的典型。他们在人效压力之下，大量裁撤了P8岗位，用P9直接管P7，结果发现效果出奇的好。内部人的描述是，P9出思路，P7做执行，不少P8就是当了个信息二传手，取消这个层级，组织效率自然更高了。

如此看来，中层被压缩在这一轮的组织进化里业已成为定局。当然，我并不是说中层会“消失”，而是说中层会被大大“压缩”，或者说，那些仅仅充当信息二传手的中层会被AI挤出组织。整体来看，未来的组织里，真正能够留下有且仅有两类中层：

一是有“顶层设计思维”的人，他们有天马行空的“想象力”，可以搭建体系（framework），并在不同的模型之间寻找可能性。这种人在哪个职能领域，哪个职能领域就会不断产生新理念，不断跑出新数据，不断生成有决策价值的指标，从而产生相对于对手的竞争“算法优势”。换言之，他们让企业在这个领域相对于竞对“更聪明”，让企业更像是一个“智能体组织”。

二是有“线下场景价值”的人，他们有脚踏实地的“落地力”，擅长执行方案，在人际交流中让组织运作进入资料正轨，创造专业结果。他们是AI和人脑之间的链接者，基于对业务场景的理解，让自己的专业发挥威力，更让AI对专业价值进行放大。如果把组织比喻成一个生物，前一类人是大脑，他们就是神经。他们让AI的威力渗透到组织的每个角落。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜